Misschien lopen we in Driegonaal wel eens té ver voor de troepen uit. (Ligt dat aan ons, of aan de troepen?)

Gisteravond een inspirerende documentaire in Tegenlicht bij de VPRO. “Het levende bewijs dat radicaal anders werkt: minder regels en minder toezicht zorgen voor grotere productiviteit en geluk.” En zo is het maar net: moed, inspiratie en gezond verstand zijn voldoende om bestaande praktijken in nieuwe, hoopgevende werkelijkheid om te zetten.

In 1995 schreef Ben van Tilborg in Driegonaal (20e jaargang, nummer 2) een bespreking van het boek dat Semler toen al schreef: SEMCO-stijl.

De stijl van Semco -een nieuwe wind op de werkvloer-

Semco is een bedrijf in Brazilië met bijna 800 werknemers dat industriële machines fabriceert pompen, vaatwasmachines, koelmachines, mixers, biscuitproductielijnen en dergelijke. Nadat zijn vader het bedrijf vanaf het begin van de vijftiger jaren had opgebouwd, heeft Ricardo Semler het in 1981 overgenomen. Na twee jaar woei er ten gevolge van zijn veranderende, non-conformistische opvattingen een volledig andere wind in het bedrijf. Over deze geschiedenis heeft Ricardo Semler een boeiend, verhalend boek geschreven: “Semco-stijl, het inspirerende verhaal van de meest opzienbarende werkplek ter wereld”.

De piramidale en overgereguleerde bedrijfsstructuur werd er een van zelfbeheer van de medewerkers wat betreft de activiteiten waarmee ze dagelijks direct van doen hebben, zoals: werkplanning, ontwerp, verkoopbeleid. Er zijn geen managers meer in de zin van voorschrijvende en op prestatie controlerende regelneven. Er resteren ongeveer 12 van de 50 managers (op 800 medewerkers), die er nog zijn ter coördinatie van het gehele Semco-bedrijf en ter bespreking van vragen die door de mensen op de werkvloer zelf als door hun onoplosbaar worden aangedragen. De managers stellen, net als alle andere medewerkers, zelf hun salaris vast. Alle salarissen zijn openbaar. Er zijn geen statussymbolen voor managers zoals extra fraaie bureaus of secretaresses en assistenten (wie zijn post, fax en agenda zelf niet meer kan bijhouden heeft blijkbaar teveel werk). Alle bedrijfsfinanciën zijn toegankelijk voor alle medewerkers; de vakbonden leren de werknemers om deze cijfers te lezen. Bij aankoop van een ander bedrijf of bij de verhuizing van het bedrijf wordt dit door vrije voorbespreking en stemming onder allen beslist, omdat, aldus Semler, dergelijke zaken ook voor iedereen gevolgen hebben. De ondernemer en hoofdaandeelhouder, Ricardo Semler, ziet het als zijn opgave om situaties te creëren waarin anderen, dat wil zeggen degenen die zelf bij een kwestie betrokken zijn, de beslissingen nemen. Semco kent winstdeling voor de werknemers (naast het zelf vastgestelde salaris), waarvan het totaal op 25% van de ondernemingswinst uitkomt. De werknemers besloten dit bedrag gelijkelijk onder elkaar te verdelen. In deze winstdelingsbesprekingen werd een herinvesteringsbedrag van 12% van de winst door allen redelijk geacht. Werknemers worden geholpen bij het opzetten van eigen bedrijfjes doordat hen onder gunstige voorwaarden Semco-apparatuur verhuurd wordt en ze krijgen daarbij de vrije beweeglijkheid in de markt. Het efficiëntere gebruik van machines (die puur intern gehouden hele tijden zouden stilstaan) is één van de factoren die deze verzelfstandigingsstrategie economischer maakt.

Wie in dienst komt, wordt door zijn toekomstige collega’s aan de tand gevoeld en elk half jaar beoordeelt iedereen zijn chef en de algemene bedrijfskwesties via anonieme enquêtes met vragencategorieën en een puntensysteem. De uitslagen daarvan zijn wederom openbaar. In praktijk blijken “slecht scorende” managers hieruit zelf al de consequenties te trekken. Aan de andere kant komt er een voortdurende stroom van open sollicitaties naar het bedrijf toe.

Cultuuromslag

Semco heeft zich door deze cultuuromslag gered uit een situatie waarin het bijna failliet was en is sindsdien tot het zesvoudige gegroeid in de Braziliaanse omstandigheden van recessie, inflatie en chaotisch overheidsbeleid met corruptie. Ricardo SemIer heeft zijn eigengereide aanpak door schade en schande geleerd. In 1981 heeft hij eerst met invoering van automatisering, planning, productiecontrole en (te lange) computerlijsten geprobeerd de firma te redden; kortom de gangbare Tayloriaanse-MacKinsey benadering, welke Semco zelfs naar buiten toe predikte. Klassiek kapitalistisch werd het ene bedrijf na het andere opgekocht om de economische kracht van Semco te vergroten. Het topmanagement pleegde de daarbij passende roofbouw op eigen gezondheid, privé-leven en andermans zenuwen. Op 25-jarige leeftijd echter ging Semler door een lichamelijke en zielsmatige crisis en op grond van die ernstige signalen en de therapieën waarmee hij in aanraking kwam, werd hij wakker voor een ander benadering van samenwerken: werkmotivatie door betrokkenheid in plaats van door controle, tucht en orde; kwaliteit van het werk (en niet slechts kwantiteit) nastreven; loskomen van de overtuiging dat men zichzelf behoort af te matten in het werk en dat men onmisbaar zou zijn; de angst voor het delegeren overwinnen; vertrouwen op het eigen verstand en kompas in plaats van de business/management-adviesliteratuur. Met de regeltjes- en toestemmings-cultuur werd radicaal gebroken, omdat dit volwassenen als onmondige kinderen behandelt. Groepen werknemers in een productiebedrijf die steeds weer de verantwoordelijkheid tot zelfstandige beslissingen ervaren, geven blijk van een zeer nuchtere en zakelijke blik op het pure productieproces. Men gaat allerminst profiteren en wordt evenmin “oversociaal” naar elkaar toe.

Semco betaalt 100 procent van de kosten voor kinderopvang van baby’s; deze volledige vergoeding loopt geleidelijk af voor de kosten van opvang voor oudere kinderen. Vacatures worden gesignaleerd door de managers maar met de direct betrokkenen (zo’n 5 tot 20) doorgesproken, inclusief het profiel van de ideale kandidaat. Sollicitanten moeten dan vaak vijf groepsgesprekken met de medewerkers voeren.

Organisatiestructuur

De Semco-organisatie heeft een kerngroep van zes mensen die algemeen beleid en strategie coördineert, In een tweede cirkel eromheen overleggen zo’n tien leiders van bedrijfseenheden. De derde cirkel omvat alle andere bedrijfsmedewerkers van verkopers en productiemedewerkers tot kantinepersoneel. Deze laatste cirkel bestaat uit groepen van 5 tot 20 medewerkers met één leidinggevende. Aldus wordt de arbeid van 800 man georganiseerd. Salarissen zijn niet aan functies of cirkelpositie gekoppeld. De beslissingen in het werk worden primair van de medewerker(s) zelf verwacht. Wanneer hij er behoefte aan heeft, raadpleegt hij zijn (zelf gekozen en regelmatig mede door hem beoordeelde) leidinggevende. De coördinatoren beslissen ook zoveel mogelijk zelfstandig en leggen vragen waar ze niet uitkomen voor aan de wekelijkse teamvergadering met hun bedrijfsleider. De besluiten zijn openbaar. Wekelijks vergaderen weer de bedrijfsleiders met de centrale cirkel. Er zijn dus slechts twee vergaderingen waaraan managers deelnemen. Andere organisatieschema’s zijn er niet. Op een vraag van de werkvloer komt zo binnen enkele dagen antwoord. Bij het vaststellen van hun eigen salaris (jaarlijks aangevuld met een voor iedereen gelijk aandeel in de winst) wordt aan alle medewerkers gevraagd te bezien, hoeveel zij elders zouden kunnen verdienen, wat qua taak en verantwoordelijkheid vergelijkbare Semco-medewerkers verdienen, wat hun vrienden met vergelijkbare achtergronden verdienen en wat ze voor hun levensonderhoud nodig hebben. In de praktijk is men voorzichtig met zijn salarisvraag, uit zorg voor de toekomst van het bedrijf. Over de salarishoogte wordt niet meer geklaagd. In een deelbedrijf experimenteert men (1993) met een salaris dat als vast deel wat lager ligt dan gemiddeld en dat aangevuld wordt met een winstdeel. Een speciale groep in het bedrijf vormen de “denkers” die alle vrijheid hebben om hun tijd en activiteiten zelf te bepalen. Ze komen met nieuwe ideeën en productontwerpen. Ze werken zonder baas en zonder ondergeschikten. Tweemaal per jaar brengen ze verslag uit aan de tweede-cirkel-managers en dan wordt door deze beslist of ze nog een half jaar mogen doorgaan (omdat het levenstempo en de inflatie in Brazilië veel hoger zijn dan in Nederland zou zo’n half jaar vergelijkbaar zijn met één of twee jaar in Nederland). Het salaris van de denkers is wat lager, maar daar bovenop krijgen zij royalties uit hun besparing ideeën en uit de verkoop van de door hun ontworpen producten. Ze mogen vrij hun diensten buiten de firma aanbieden en zich daarvoor laten betalen. Bij vertrek van een medewerker wordt zorgvuldig naar de redenen gevraagd, In een economisch moeilijke periode werd aan iedereen in het bedrijf in grote vergaderingen om voorstellen tot bezuiniging gevraagd. Semco kent niet meer de atmosfeer van groei omwille van de groei. Alle managers en Semler zelf hebben tijd voor recreatie en hun privéleven. Eén van de vrouwen reageerde verontrust: “Wat zijn jullie met mijn man aan het doen, want hij verandert zo” (ten goede dus). Ricardo Semler heeft een stichtingsstructuur aangelegd waaraan zijn aandelenbezit zal overgaan. Deze zal bestuurd worden door een bestuur van 21 mensen, werknemers en buitenstaanders; SemIers familieleden zijn uitgesloten. Vanwege zijn gehechtheid aan zijn aandelen denkt hij de overdracht nog niet tijdens zijn leven te zullen kunnen effectueren. Op de vraag van schrijver dezes, waarom Ricardo Semler die laatste stap niet nu nog voltrok, heeft hij niet (strikt zakelijk) geantwoord; in zijn boek geeft hij de emotionele gehechtheid als reden aan. Nauwkeurig doet SemIer ook verslag van de weerstanden die de vakbonden (sic) tegen de Semco-omvorming mobiliseerden.

Vertrouwen

De stijl waarin het boek geschreven is, is optimistisch, zoals men van een ondernemer kan verwachten. Maar overal spreekt de eerlijke, feitelijke verslaglegging van de ontwikkelingen bij Semco. Bij het beschrijven van penibele situaties schetst Ricardo Semler steeds hoe men zich toen voelde en hoe men de problemen bezag. Ook de misslagen en de trucs van concurrentieondernemers, zoals hij ze zelf ook beging, beschrijft hij openlijk.

Boeiend is, dat hij steeds van de belangrijke medewerkers die hij aantrok, een pregnante beschrijving van hun persoonlijkheid en zijn eigen oordeel over hen geeft. Semco-stijl bewijst, dat in het huidige concurrerende, archaïsch-piramidaal georganiseerde en aan inflatie onderhevige bedrijfsleven verbeteringen mogelijk zijn – ook in de technische en grootschalige industrie – die uit de sociale impuls voortkomen: het voor mondig houden van de medewerkers, het volledig en open informeren van iedereen (tot in de bedrijfsfinanciën toe), het meebeslissen in die vragen die iedereen in het bedrijf zullen raken, het uitzaaien van zelfstandige bedrijfjes die een niet-concurrerende band met de oorspronkelijke moederfirma blijven onderhouden. Wat alle verandering doortrekt, is het vertrouwen in de medemens met wie men samenwerkt.

Klik hier voor de Tegenlicht-documentaire