Martin van den Broek is organisatie-adviseur en mede-oprichter van de Stichting Dialoog. In zijn werk gebruikt hij het model van dynamische oordeelsvorming zoals dat door Lex Bos werd ontwikkeld. Daarnaast is de sociale driegeleding een inspiratiebron.
In dit artikel gaat het over besluitvaardigheid en slagvaardigheid.Organisaties moeten snel en flexibel inspelen op onverwachte kansen en bedreigingen. Dat vereist slagvaardigheid en, daaraan voorafgaand, besluitvaardigheid. Besluitvaardigheid van de baas leidt echter niet zonder meer tot slagvaardigheid bij de medewerkers. Eenzijdig door de baas genomen besluiten blijken vaak niet te werken. Consensus lijkt ideaal, maar geeft in feite vetorecht aan de emanciperende, steeds eigenwijzer wordende medewerker.
Belangrijk is het onderscheid tussen de groepsverantwoordelijkheid en de individuele verantwoordelijkheid. Een groep kan wel verantwoordelijk zijn voor de beeldvorming maar niet voor de besluitvorming. Wie mag er, als dat nodig is, knopen doorhakken? In situaties waarin deze vraag niet kan worden beantwoord (en die kom ik regelmatig tegen), worden vaak oeverloze, eindeloze, energieverslindende discussies gevoerd. Een andere vraag is wie in zo’n situatie aanspreekbaar is op het resultaat en de effecten. De groep? Het ene groepslid zal zich achter het andere verbergen. Daarom zal steeds duidelijk moeten zijn wie de eindverantwoordelijkheid voor een besluit (en de consequenties) draagt.
De eigenheid en daadkracht van de organisatie nemen toe als de eindverantwoordelijke adequaat met zijn verantwoordelijkheid omgaat. Cruciaal daarbij is dat hij werkt via van tevoren met de groepsleden afgesproken spelregels. De hierna te noemen spelregels hebben in de praktijk aangetoond de besluitvaardigheid en de slagvaardigheid aanzienlijk te verbeteren.
Regel l. De eindverantwoordelijke (manager, projectleider, gemandateerde) neemt zelf een standpunt in en maakt dat standpunt bekend. Hij neemt hiermee verantwoordelijkheid.
Regel 2. De anderen luisteren aandachtig en stellen verhelderende vragen. Als de eindverantwoordelijke klaar is met zijn verhaal geven zij kritiek, dragen zij feiten en overwegingen aan en doen suggesties. Zij geven deze reacties rechtstreeks aan de eindverantwoordelijke. Geen onderlinge welles-nietes discussies.
Regel 3. De eindverantwoordelijke hoort de reacties aan, stelt verhelderende vragen (weerlegt niet!), overdenkt, wikt en weegt en neemt – zo mogelijk na er enige nachtjes over te hebben geslapen te hebben en zo nodig na raadpleging van anderen – een definitief besluit. Hij neemt hiermee eindverantwoordelijkheid op zich.
Regel 4. De eindverantwoordelijke maakt zijn besluit met overwegingen bekend aan de groep. Hij legt hiermee verantwoording af.
Regel 5. De medewerkers/groepsleden mogen hun mening over het besluit kenbaar maken, maar respecteren het besluit van de eindverantwoordelijke en werken vanaf dat moment loyaal mee aan de uitvoering ervan via het maken en nakomen van concrete afspraken. Het geven van hun mening werkt frustratiereducerend en verkleint de intensiteit van het gepraat in de wandelgangen.
Regel 6. De eindverantwoordelijke is bevoegd de anderen aan te spreken op het niet loyaal meewerken aan de uitvoering van het besluit.
Regel 7. Als een medewerker/groepslid daarna nog niet loyaal meewerkt, heeft de eindverantwoordelijke twee mogelijkheden: hij voert een beoordelingsgesprek met de medewerker of hij legt het probleem voor aan een naast hogere.
Regel 1 en 2 vormen de beeldvormings- en oordeelsvormingsfase. Hierbij is de gehele groep actief en medeverantwoordelijk. Regel 3 en 4 vormen de besluitvormingsfase. Hierbij is de eindverantwoordelijke actief en persoonlijk verantwoordelijk. Regel 5, 6 en 7 vormen aspecten van de uitvoeringsfase. Hierbij zijn alle medewerkers/groepsleden individueel verantwoordelijk voor hun afgesproken aandeel in de uitvoering/naleving en kunnen daarop door de eindverantwoordelijke aangesproken worden. Het naleven van deze spelregels leidt tot een efficiënte, effectieve en vooral hygiënische vergadercultuur. Besluiten worden efficiënt genomen en worden in daden omgezet. Deze spelregels geven de ideale/koninklijke weg aan. In de praktijk zal het vaak niet mogelijk zijn deze (geheel) te volgen. Dat is niet erg. Als voor het afwijken maar bewust verantwoordelijkheid wordt genomen en ook verantwoording wordt afgelegd.
Openheid! Dat betekent dat betrokkenen elkaar z.s.m. informeren als van de koninklijke weg wordt afgeweken en aangeven waarom dat in dit geval geschiedt. Bij het werken met deze spelregels horen de volgende kwaliteiten: openheid, respect, vertrouwen, verantwoordelijkheid geven, verantwoordelijkheid nemen, loyaliteit, afspreken, aanspreken, verantwoording afleggen.
Enerzijds zijn deze kwaliteiten nodig om met de spelregels te kunnen werken. Anderzijds worden ze juist gewekt, bevorderd en in stand gehouden door het werken met heldere spelregels, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het is een ontwikkelingsweg waarop men samen al doende leert.